.. Когда высокий оборот скрывает убытки (?) Компания с млрд$ оборотом не важно мес/год Несколько собственников: один отвечал за производство, второй — за продажи на маркетплейсах. Производство полностью загружено заказами, статистика по продажам типа стабильный рост (?) Несмотря на оборот, денег в компании хронически не хватало.
Каждый месяц кассовые разрывы (?) ps возможно собственники выводят прибыль, но при этом создают видимость не достаточности оборотных средств и используют займы «у самих себя» 👍 на закупку сырья, формально имеет долги для вывода средств.. При этом каждый из собственников «играет» на свой карман 👍 Отвечающий за производство, был уверен, что продажники «съедают» всю прибыль.
Второй, считал, что производство работает недостаточно эффективно. ..
проводимый аудит рисует отчетность: Регулярные выплаты с маркетплейсов создавали ощущение финансового благополучия. Но большая часть этих денег уже была распределена: на «закупку» сырья, зарплаты, логистику, рекламу, комиссии маркетплейсов и обязательные платежи. При этом собственники не анализировали отдельно финансовый результат производства и направления маркетплейсов.
Кроме того, значительная часть капитала была заморожена в товарах с низкой оборачиваемостью. Чтобы закрывать кассовые разрывы, компания была вынуждена постоянно увеличивать продажи, фактически финансируя старые обязательства за счет новых поступлений. про выводы что изменить (?): Первое, что сделали, — полностью изменили систему управления бизнесом 🤣.
Главным показателем перестал быть оборот. Основным ориентиром стала чистая прибыль, и именно через этот показатель начали приниматься все управленческие решения. Следующим шагом разделили управленческий учет.
Производство и продажи стали анализироваться как два самостоятельных направления. Это позволило увидеть, какое подразделение действительно приносит прибыль, а какое существует за счет другого. После этого полностью пересчитали юнит-экономику (?) .
. Несколько товаров, которые обеспечивали высокий оборот, на самом деле приносили убытки. Часть ассортимента вывели из продажи, по остальным пересмотрели ценовую модель.
Следующим этапом навели порядок в управлении денежными потоками. ..
В компании появился платежный календарь, были внедрены правила согласования расходов и утверждена дивидендная политика. Благодаря этому кассовые разрывы перестали быть неожиданностью — их начали прогнозировать заранее. Последним этапом перестроили систему мотивации команды.
Раньше сотрудники были заинтересованы исключительно в росте оборота. изменили KPI таким образом, чтобы команда работала на увеличение чистой прибыли, а не просто на рост продаж. В результате фокус управления сместился с роста оборота на рост чистой прибыли.
Именно поэтому управленческий учет необходим любому бизнесу, который хочет понимать, где он действительно зарабатывает, а где теряет деньги, несмотря на растущую выручку. ..
теперь вывод денег планирует каждый не через займы, а через увеличение затрат на производство и .. .. это когда бизнес настолько «взрослый» и все равно деньги заработанные поровну нельзя поделить👍
Еще по теме:
Подпишитесь на нашу рассылку, чтобы получать уведомления о новых обновлениях, информации, скидках и т. д.
